分析:2016-2017年中国百货行业发展报告重磅发布:拼搏在线注册登录

企业新闻 | 2020-11-27

拼搏在线注册登录:2016-17中国百货零售业发展报告2016是中国百货零售业迎来新一轮新老交替的开局之年。虽然2016年下半年实体零售呈现逐渐下滑趋势,但新常态和市场竞争因素影响下的市场形势不利,收市潮持续,百货业态仍面临广泛压力,消费者行为的变化也给实体店铺带来一定冲击。传统百货试图整合线上线下的销售渠道,南北渠道的整合与转型;从百货商店之前的商业模式,经过从北到南务实稳步的转型升级,再转移到转型的深水区。

在新零售时代,拓展百货店改革新视野,寻求新的商业模式,已经成为业界共识。随着新零售时代的到来,中国百货业转型创意如火如荼,新一轮的退出、调整和重组已经开始。

新的市场结构正在形成,百货行业进入升级新时代。百货公司不应该利用新零售带来的机会,打破创意,寻找属于自己企业的新路径。《2016-17年中国百货行业发展报告》综合行业宏观数据,通过报表分析和对85家典型中国百货店的访谈,分析中国百货店的整体经营运营情况,并对64家百货店进行调查,探索中国百货店在转型道路上的发展方向。

在此,我们要向全面反对这份报告的企业,向参与编写这份报告的专家和业内人士,表示衷心的感谢。本报告由中国百货商业协会和香港集团利丰研究中心联合编写,并于2017年3月在北京举行的第十五届中国百货高峰论坛上公布。根据这份报告,香港丰集团利丰研究中心准备并制作了一份英文报告,并在同一时间发表。

第一部分:百货行业总体运营一、行业整体运营中国百货商业协会收集汇总了部分(85家)会员单位的销售统计数据,没有对2016年的行业情况进行切实可行的统计分析。统计数据样本中的85家会员单位绝大多数是我国百货零售业的骨干企业,年销售额过亿元的企业(集团)占89.41%,年销售额达10亿元的企业占61.18%,年销售额达100亿元的企业占16.47%。

销售比例方面,超10亿元实力的52家企业(集团)市场规模占样本总销售额的98.55%,超100亿元实力的14家企业市场规模占总规模的79.31%。这些企业的经营状况基本上可以反映年度行业经营的实际情况,统计数据具有行业的典型性。2016年,中国百货商业协会85家会员公司的年度业务统计显示,百货公司总销售额为6566.9亿元,比2015年的6227.61亿元快速增长5.45%;利润总额40.04亿元,比2015年的35.75亿元快速增长12.00%;主营业务利润154亿元,比2015年的155亿元增长0.69%。

年末总资产突破1504.27亿元,同比快速增长25.62%。2016年,成员企业营业面积增至1514万平方米,同比快速增长1.76%。

员工平均20万人,比2015年的21万人增长5.06%。样本分析发现,2016年销售额同比增长20%的公司有5家;增长率低于10%的企业约有12家;2016年,只有44.7%的企业销售额同比快速增长;销售额同比增长近一半的企业,超过55.3%,其中销售额降幅高达10%的企业有15家,占整个样本企业的近1/4。第二,百货行业仍然面临多重压力。

从竞争的角度来看 与2015年31家百货商店重新开业相比,2016年关闭的商店数量有所增加。比如太平洋百货重开2家,英国老牌百货玛莎重开10家。门店主要在一二线城市关闭,往往会蔓延到三四线城市。门店关闭主要分为扩张、调整、整合三种。

第三,转型探索更加务实稳定。实体零售转型趋势越来越明显。企业开始重新进入零售本质,比如商品实力、服务实力、供应链能量、平台价值。他们与众不同,致力于提高内部效率。

随着向深水区的转型升级,转型创意更加理性和成熟。面对新的消费趋势、新的商业模式和新的零售技术,许多零售企业仍然在假装复制一模一样的东西,但扎根于自己的市场环境,探索自己的目标客户,客观识别,做出理性自由的选择,利用自己独特的资源禀赋,寻找务实稳定的切入点,启动实施明确的环节,进入不同特色的转型之路。4.多格式开发已经成为主流。百货零售企业通过多业态发展深化区位优势,提升竞争实力和水平,通过高频业态与低频业态、低渗透率母业态与低渗透率业态的合作打造有序业态。

长期以来,以商品销售为主的商业模式正在发生变化,百货行业正在努力创造丰富多彩的生活方式体验场所。体验式消费被极大地推动到极致,极大地改变了传统零售基因、社会科学和主题概念的植入,给消费者带来了多样化的消费体验。

红叶、物美、BBK等区域龙头,或通过资本在行业内的渗透、适时的并购,或新消费领域的跨境扩张,可以实现强大的区域市场,增强品牌的区域渗透力,构建区域培育的整合优化。五、寻求供应链深度合作随着零售改革的全面开展,特别是对全渠道转型升级的认识,传统零售商改变了在供应链中的被动地位,更多地参与到供应链的建设中,零供应关系进一步改变。零售商加强了与品牌和供应商的深度合作,包括参与遗产管理、终端销售管理和数据共享,提高精细化运营能力,逐步打造深港龙。

超越单一产品管理,一方面可以扁平化渠道,共享平台资源,更好的满足消费者的市场需求;另一方面,可以提供终端消费信息的反馈,协助上游供应终端企业形成有效的新供应。零售企业之间的竞争已经从内部运营效率的竞争扩展到供应链效率的竞争。不及物动词变革中的组织管理传统零售企业的组织形式已经不适应以消费者为中心的环境的变革和发展。

百货零售企业必须建立灵活、简化、扁平化的组织结构,建立合理有效的绩效体系和决策机制。北京王府井集团作为中国百货零售业的代表企业,不断创新组织结构和体制机制,围绕客户端和商品端打造唯一的渠道中心和商品资源中心,加强两种资源和能力的整合、控制和整体提升。

另一家传统百货公司的代表武汉上中百货公司大胆开展经营体制改革,实施总部宏观管理,改变总部招商引资体制,增强门店主动应对、自主经营、自负盈亏的能力,有效激发门店自主创新的创造力。2016年,招商局百货八城九店毛利 第二部分:百货业的经营特点和新趋势。

虽然2016年下半年实体零售呈现出逐渐下滑的态势,但新常态和市场竞争因素影响下的市场形势依然不利,门户店的浪潮仍在继续,百货业态仍面临广泛的压力,消费者行为的变化也给实体商店带来了一定的冲击。传统百货店试图整合线上线下的销售渠道,只有南北渠道的整合改造;从百货商店之前的商业模式,经过从北到南务实稳步的转型升级,再转移到转型的深水区。在新的零售时代,拓展百货行业改革的新视野,寻求新的商业模式已经成为行业共识。一是加强当前百货零售市场线上线下全渠道发展。

线上到线下一直是市场的主流。许多传统百货商店正在放缓自己的电子商务平台建设,使他们的商店以互联网为基础,并扩大他们的纯渠道销售,以满足消费者对商品、生活和服务的市场需求。

其中,数字商店、绿色渠道、平台化、场景化、娱乐化简化成为主要的全渠道策略。根据中国百货商业协会和利丰研究中心的调查一,46.9%的受访企业已经积极开展电子商务业务。其中,75.9%的企业享受自己的在线销售平台,20.7%的企业享受自己的在线销售平台,同时进入第三方在线销售平台,只有3.4%的企业进入第三方在线销售平台。

此外,27.0%受访的百货商店享受自己的移动终端手机APP。他们主要是在信息启动时,利用手机APP进行商品的广告宣传和促销,从而为消费者获取室内导购、餐厅预测等可选服务。在实体店转型升级趋于成熟的时候,一些领先的百货公司也只是在南北整合换了渠道。

只有渠道零售策略的重点是以客户的市场需求为出发点,通过全方位、多渠道的整合,切断实体店、在线网站、移动终端网站、移动支付和社交媒体,甚至产品体系的建设,从而在消费的全过程中为客户获得更加周到的购物体验。案例一:王府井集团:正式成立,只有渠道中心。2016年11月,王府井集团宣布正式成立,仅有渠道中心。原市场部、电商公司、全渠道项目组进行拆分重组,升级为集团总部最重要的业务中心之一,负责集团各种业态的全渠道建设。

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王府井集团唯一的渠道中心的关键任务包括:1。提高客户管理能力,建立线上线下客户充分对话;2.提高渠道建设能力,通过移动支付和数据分析,首次有效应用新技术;3.加大电子商务发展力度,有效整合实体店资源,打造重点突破;4.保持原市场部在市场营销、市场营销、基础性公益活动方面的组织策划能力;5.组织结构的创造力应与实体店和合作伙伴有效整合,以发展新型组织。王府井集团正式成立纯渠道中心后,将整合现有资源,从管理商品向管理客户转变,以客户市场需求为重点,特别是增强客户在电子商务业务中的管理能力。

王府井的电商团队目前有40多家商品运营商,是未来唯一渠道的最重要力量。案例二:金鹰贸易集团:推广纯渠道营销2016年,金鹰贸易集团继续推广纯渠道营销。除店内营销活动外,还通过便携式金鹰移动客户端、微信平台、电子VIP卡等一系列手段,打造和发展在线营销渠道,向客户传递广告信息,优化客户购物体验 案例三:合肥百强集团:重塑业务体系,只打造渠道零售。

2016年,合肥百强集团大力拓展唯一渠道,构建创意转型。集团构建了2016年6月上线的精品海淘商城平台百达易购,并与百达易购线下O2O MLM跨境购物中心(2016年7月开业)合并。

乐购百强店之一的海淘商城为用户提供来自世界各地的高端海外日用品,主要包括家居、母婴、美容化妆、保健、食品、运动、箱包、3C等高端日用品。在全渠道零售运营体系下,合肥百达集团利用大数据能力,构建组织架构、供应商、商品、会员、营销、国库、支付、服务系统的线上线下一体化;分析消费者、商品、营销的属性,获得各种渠道的无缝终端,满足只有渠道的零售消费者的市场需求;开始创建商品、服务、物流、支付和大数据系统,整合集团所有业务形式。案例四:百盛集团:为客户提升跨平台体验,构建线上线下全面对话。百盛集团于2016年6月推出移动购物应用百盛商城,作为百盛网站(www.parkson.com.cn)的补充。

线上消费者可以动态浏览店内产品并下单销售,也可以自由选择在店内取货,也可以作为线下实体店的轴。百盛集团还扩大了与更好的移动支付提供商的合作伙伴关系,以便为消费者获得更常见的移动支付方式,并降低集团的手续费。

第二,与电子商务合作,规划新的零售模式。2016年8月,阿里巴巴集团创始人马云在云起会议上明确指出,电商时代早已过去,未来将是线上线下、东西流融合的新零售模式。新零售是传统商业的极致。

打造新零售,需要打造高效的供应链作为支撑,前端、中端甚至终端的各个环节必须整合在一起,才能满足当前多元化的消费市场需求。随着业务逐渐进入新的零售时代,在线和离线之间的界限越来越模糊。传统零售企业和电商公司竞相与电商巨头牵手,合作更加紧密。近年来,政府大力支持实体零售和电子商务之间的各种形式的合作和整合。

2016年11月,国务院颁布《关于推展实体 零售创意转型的意见》 (《意见》)。《意见》明确表示,希望线上线下优势企业通过战略合作、交叉持股、收购重组等多种形式整合市场资源。

培养线上线下融合发展的新市场玩家。零售巨头联手形成优势互补的融合模式,推动零售资源优化。电子商务平台帮助商家切断线上线下渠道,构建线上订购、店铺提货、店铺订购、仓储等新的零售模式,减缓了传统企业的数字化转型。纵观整个百货业,一些专注于模式创意的百货店已经主动意识到新零售时代带来的机遇,与电商巨头联手,积极探索新的商业模式,打造线上线下业务融合。

我们的调查显示,50.0%的受访公司已经与互联网公司合作,积极开展O2O32.1%的受访企业回应称,计划与互联网公司合作,积极开展O2O。案例一:银泰商业:与阿里巴巴早在2013年就携手布局新零售,之后银泰商业与阿里巴巴进行战略合作,包括快乐品牌进入银泰百货、银泰百货在天猫餐厅开网店、银泰百货旗下所有主力店进入APP喵街、手机客户端等。

另外,银泰为了进一步提升客户的购物体验,对线下店和线上天猫店制定了相同的价格,引起了客户对销售快乐的关注。最近,银泰商业和阿里巴巴联合创建了房屋选择生活美学博物馆来实践新的 消费者可以在店内离线购物,在线扫码。下单后,他们可以自由选择去取店或者在家里租车。银泰商业和阿里巴巴希望通过生活美学博物馆为消费者打造全新的购物体验,拥有动态实时的线上线下价格、活动和库存,全面整合供应链。

2017年1月10日,银泰商业宣布,阿里巴巴投资和沈国军子公司银泰国际有限公司已向公司明确提出私有化计划。如果民营银泰的提议顺利,阿里巴巴将持有银泰商业74%的股份,成为银泰的有限股东。

银泰成功私有化后,阿里巴巴将接管银泰在全国的零售业务网络,包括29家百货商店和17家购物中心。这意味着银泰商业将利用阿里巴巴进一步的渠道战略,全面切断和整合线上线下业务。

对于银泰来说,这笔交易将有助于集团在新的正常快速经济增长下建立新的突破,减轻市场和股价波动的压力。商品方面,银泰可以利用阿里巴巴旗下淘宝和天猫的可观网络,订购本地和海外品牌。

此外,这笔交易将让银泰转移到阿里巴巴可观的商业生态系统,还可以利用阿里巴巴的在线销售平台和广告平台(如其卓越酷土豆视频网站)和云计算产品。私有化后,银泰的整体业务运营可以更加灵活。银泰和阿里巴巴还可以合作进行大数据分析,构建更全面的O2O策略,优化客户体验,提高库存周转率,提升运营和供应链效率。

案例二:安百里集团与阿里巴巴携手实践新零售战略2017年2月20日,安百里集团与阿里巴巴签署战略合作协议,在彼此的生态系统中探索新的零售机会。双方将将其用于大数据和互联网技术,在六大领域建立全方位合作,包括整合线下店面、商品资源、物流能力和支付工具,为消费者提供随时随地多场景的全新消费体验。对安百里来说,与阿里巴巴的联盟可以慢慢把网络基因和思维带到公司,从而改革自己的业务,推出更好的O2O战略。

虽然安百里出售其全渠道电商平台拼搏在线I安百里(包括bl.com B2C网站、手机app、微信微信官方账号等。),流量还是严重不足。通过与阿里的合作,利用阿里的大流量、大数据和物流能力,安百里希望实现更好的O2O战略。三、打造独特个性,提升商品、服务、体验近年来,百货公司同质化越来越严重,百货公司依然依靠价格战和广告宣传。

但长期的广告宣传,导致部分客户和非员工只有在商场打折时才会流连忘返,缺乏品牌忠诚度。为了打造独特的个性,百货行业意识到准确定位的重要性。主题店、体验细分、体验业态成为利润增长点。

1.创建一站式购物体验中心。2016年以来,各种体验式消费兴起,体验式消费成为百货业转型升级的重点。很多百货公司的店铺都重新添加了体验元素。

相对于传统的百货公司,有场景和简化体验的百货公司可以拥有更多的消费者,儿童公园、餐厅、电影院、餐厅已经成为购物中心的标准。让消费者体验到更多的购物体验,获得个性化的服务和商品,成为消费者更多的百货公司最重要的卖点。随着消费者对商业设施的功能市场和体验市场需求的增加,传统百货商店如果不富裕,将无法找到消费者。我们的调查发现,76.6%的受访百货店已经减少了店内的体验式消费元素,超过90%的百货店减少了两种或两种以上的体验式消费元素,如餐饮类物品、儿童商业团体、娱乐类物品等。

大部分受访企业回应说,减少体验式消费元素可以提高客流和销售额。41.5%的企业指出这种策略可以显著提高客流,53.7%的企业指出可以略微提高客流。

另一方面,82.9%的企业指出,减少体验式消费元素可以提高销售额。案例:彩虹之上:被改造成了一个有生活场景的百货商店。

自2016年以来,在彩虹之上新开的深圳尚军3019店、彩虹之上新沙购物中心、彩虹之上珠海百货三家店,均以生活方式场景的新零售模式运营,通过场景布局、业态群体、包销方式的创意提升客户体验。店铺采用主题场景的布局,根据不同的主题在不同的层次引入不同的主力店铺,以满足不同的消费市场需求。

在商业布局上,涵盖了吃喝玩乐的区域,还包括精品餐厅、慢时尚品牌、书吧、KTV、美容院等。在彩虹之上都是自营的,重点是休闲、娱乐和餐饮设施。至于科技的应用,各地的彩虹餐厅都推出了自助结账系统。

选择商品后,消费者可以通过彩虹上的官方APP蝴蝶结围巾扫描商品条码,然后通过自助收银机地下p完成订单识别和核保 深圳尚军3019店定位为文化、创新、慢生活发生的地方,体验格式占70%。这个购物中心引进了很多其他商场罕见的业态,如插花、绘画、烹饪、蓝染、木艺、皮雕等工艺美术作坊体验品牌,以及市面上罕见的设计师品牌、时尚精致的子集馆等等。2.全面提升服务水平,为客户获得越来越广泛的服务。

目前,在数千家百货公司无法一次改变的情况下,百货公司必须稳定服务基础,获得优质服务,打造核心竞争力。如何管理客流将成为未来的核心竞争力之一。案例一:新世界百货:收集顾客意见,了解顾客市场需求为了更好地了解和更好地满足顾客的市场需求,新世界百货从2016年8月开始实施首席体验官计划,拒绝店长级以上的经理每天至少花30分钟采访一个消费者,了解顾客的想法和需求,希望能把更了解的本地消费者带进来。

在项目开始前,已经采访了10,000多名客户,收集了许多改善运营和服务的建议。案例二:鸿业百货:提高VIP客户服务质量。

鸿业百货2016年重点提升服务能力,尤其是会员服务升级。鸿业百货通过会员专属促销活动、优惠积分、会员专属休息室、会员私人定制、购物咨询服务等方式,不断升级CRM客户关系管理系统的功能和应用,推出更加精细化的会员系统并进行等级分类,构建会员精准营销。第四,减缓商业模式向新零售时代的转变。百货公司不应该更多地控制独家资源,通过个性化、差异化的品牌和产品来赢得消费者。

努力引进新品牌,培养自己的品牌,更准确的定位品牌。使用手卖百货商店不会使产品更加多样化,竞争力降低,更好地满足消费者的市场需求。

1.发展个体户和自营品牌模式近年来,个体户和自营品牌模式利用了中国百货业的现状。鉴于港龙模式的弊端,许多百货公司积极探索自营和自营,试图购买买方系统,引入独家代理,发展自己的品牌。

尽管困难重重,但从国内外的成功例子来看,自营和自营品牌模式在品牌声誉、利润、特色和成本方面都有很多优势。提高特色品牌的比例,推进与国内外品牌和代理商的了解与合作,打造自己的品牌研发,成为百货行业转型改革的重点。我们的调查发现,76.6%的受访百货商店采用了自营模式。

然而,近62.5%的受访百货商店拥有近10%的自有业务。在积极开展自营和自营的企业中,37.8%采用区域代理或总代理,33.3%采用回购某一品类或品牌,37.8%享受自有品牌;其中,多达41.7%的企业回应称,他们在过去一年中增加了自有品牌的比例。

值得注意的是,受访百货店普遍指出发展自有品牌面临诸多挑战,31.3%的百货店指出自有品牌获得市场接受的时间过长,28.8%的百货店表示打算为不合适的人才开发设计自有品牌。案例一:合肥百货2016年,合肥百货在消费品链中挖出了供应链空间,减缓了向自营和直营模式的转变,进一步提升了自营金饰和女装的能力和质量。其佳家福餐厅全力推进三自(个体户和个体户)模式。

2016年上半年,三自产品销售总额达到4.1亿元,同比快速增长14.5%。案例二:为了实施差异化经营和imp 此外,2015年,新世界百货集团获得了国内三大高端时尚品牌Moschino、Love Moschino、REDValentino的独家经营权,2016年,又相继缩减了在一二线城市的零售基地,不断扩大市场份额。案例三:安徽安德勒百货有限公司,被誉为安德勒百货的乡村版沃尔玛,是众多港龙模式的百货公司中很少采用自营模式的百货零售企业。

自营产品占比80%,供应商代理品牌占比仅20%。数据显示,安德莱大类百货中,自营家电占比100%,小家电占比80%,服装和金饰化妆品占比70%-80%,皮鞋和针织品占比100%。

案例四:金鹰贸易2016年,金鹰贸易集团大力拓展自营业务,进而加大与优质品牌供应商的深度合作,获得差异化、高性价比的精品,包括德国、法国、韩国、澳大利亚的众多国际知名产品、服装、鞋类、童装、日用品、文化创意产品。同时,金鹰商务横向延伸至产业链,与国内核心服装面料厂商达成协议和战略合作关系,合作开发一系列高品质、优价格的产品,不断拓展自身高性价比的特色品牌业务。

截至2016年上半年,自营品牌在金英商贸开设242个专柜,自营商品业务销售额同比快速增长20.1%,达到1.685亿元以上。2.大力推行买方制,甚至成立卖方店为客户收集全球精品店。

为了满足消费者的个性化购物市场需求,一些百货商店大力推行买方制,重组自己的团队,然后招募卖方,从传统的租赁模式转变为以品牌子集店模式经营的百货商店。手门店的销售模式已经成为一些百货商店差异化竞争的有力武器。品牌子集店逃离了现代消费者执着于个性、时尚、潮流的购物心理,享受到了非常丰富的产品线,可以延长顾客的停留时间,帮助百货公司差异化经营。

案例一:北京SKP:自营SKP精选近年来,北京华联集团旗下的北京SKP大力转型为直营模式的精品百货店,加强授权经营,大力推出更多的专属品牌。自2014年以来,北京SKP成立了SKP精选概念店,重组了原有的零售和订购团队,并招聘了从事手卖、视觉展示和零售运营的专业人员。SKP精选以店铺销售模式运营,订购了200多个新一代设计师品牌,包括亚历山大王、MM6、开幕式、公立学校和自画像等。并根据场景的简化布局增强顾客的购物体验。

案例二:安百里集团旗下百货商场东方商厦:销售产卵基地徐汇店2016年升级改造。用于全新的淮海755品牌,由一个完整的百货商店运营转型为回购自营。它是安百里集团旗下的第一个销售和产卵基地。

这次东方商厦改建成升级,并没有改变百货商店的商业模式,而是用买家和眼睛来定义传统百货商店。在新的布局中,有很大一部分是自营空间。比如670平米的男士品牌子集馆,采用店内购物的形式,销售私人定制服务,为消费者获取专业独特的搭配建议。

东方商业大厦还在连卡佛和老佛爷雇佣了一批经验丰富的卖家,并在购物中心建立了一个国际自助区,出售买家在主要时装周上带来的商品。东方商厦尝试过跨境,开了一家自营咖啡店。东方商业大厦的未来目标是建立一个买家团队,通过多样化和多形式的培训,为客户收集世界上最好的产品,以及 案例三:彩虹之上百货:建立了自己的买家系统作为自营平台。

为了满足剩余年轻人对有趣、优质生活的消费市场需求,over rainbow重新建立了专业的时尚买家和运营团队,并建立了Rain系列买家系统作为百货商店的自营平台,其中还包括时尚卖家子集厅RainCo、女装子集厅RainColor、童装子集厅RainKids、家居子集厅RainHome等。RainCo是时尚卖家的一个子集,汇集了来自世界各地的时尚品牌,涉及服装和女朋友、包和服装等各个类别。

目前,已经开设了两家门店,分别位于深圳尚军百货中心店和深圳尚军3019店。另外,over彩虹百货是Cache Cache、Jojo等国际女装品牌在华南地区的独家代理。3.培育国内外供应链,与品牌和优质品牌供应链深度合作,向产业链横向延伸,也成为当前百货行业转型升级的广泛举措。

以百货商店业务为中心,延伸上下游,加强内外环节控制,更好地整合资源,降低成本,提高效率。百货公司通过整合资源,统一管理供应商,降低订购成本和运营费用。根据我们的调查,近几年有73.4%的百货公司加强了与供应商和品牌的合作。在合作方式上,59.6%的百货公司参与终端销售管理和供应商与品牌之间的销售数据共享,48.9%的百货公司参与库存管理和库存数据共享,46.8%的百货公司采用单一产品管理。

案例一:大商集团2016年,大商集团深度介入商品股权产权归属,希望从归属上控制稀缺的商品资源,以商品为基础提升核心竞争力。在澳大利亚,收购绿石牧场和渔沟牧场后,还收购了黑金牛牧场和澳洲盲牧,成为澳大利亚新南威尔士第二大唯一牧场主;之后他成功定居德国南部,获得了拥有425年历史的城堡酿酒厂的主权。案例二:金鹰集团2016年,金鹰集团与德国百货公司Karstadt、医药连锁Stern Apotheke等合作伙伴通过海外扁平化开采和货源供应链订购进口商品,打造了与海外商品相同的价格;通过与澳洲Blackmores、美国GNC等五大品牌保健品的战略合作,在集团店开设品牌展示体验店,为客户获得线上产品实体展示、体验对话和便捷顺畅的售后服务;通过国内直接供应和与农场合作,将最新鲜的产品从源头带给客户。

4.大力拓展商业形式多样化,投身其他商业领域。为了丰富百货商店的经营形式和范围,提高企业竞争力,目前百货商店跨境布局和经营形式多样化的发展趋势非常明显。各大百货公司都在百货公司的基础上竞相拓展跨境业务运营,包括购物中心、奥特莱斯、跨境电商体验店、便利店等。

我们的调查发现,69.8%的受访百货商店已经致力于零售模式,而不是百货商店。其中,餐厅/大卖场和购物中心特别受欢迎,分别占70.5%和47.7%。在受访的尚未致力于其他零售业态的企业中,40.4%受访的百货商场回应称有计划致力于其他零售业态,其中以商场和网点记录最多,分别有43.5%和30.4%的百货商场计划致力于这两种业态。

案例一:百盛集团:开了一家独立的全国精品餐厅和美容概念店。为了进一步打造集团的商业生态链,百盛近年来大力发展多元化业态。百盛超市开业后,百盛于2016年在上海开设了第一家餐厅,经营10家 此前,百盛也大力发展餐饮业务。除了法国和日本休闲娱乐餐厅弗朗哥、美国餐厅约翰尼火箭、咖啡店图书馆咖啡厅和三明治餐厅奎兹诺斯等授权品牌外,百盛在2015年还出售了两个餐饮品牌ZieZac Caf和Chicken Club。

案例二:安百里集团:扩张购物中心及网点业务板块安百里集团近年来大力发展跨境业务,转型升级战略以扩张购物中心和发展网点业务为主。2016年,安百里集团拥有24家百货商店、16家购物中心和5家门店。商场的区域扩张是安百里有限公司的核心业态,未来将更加注重培育上海和长三角市场,更加注重社区购物中心的发展。

在中国拓展门店是安百里集团新的增长点。安百里将在全国各地设立分店。它已决定在长沙、济南、成都和合肥开设门店,到2020年,将有15家安百里门店在全国运营。

5.推出弹窗店模式在过去的一年里,百货行业涌现出限时弹窗店的新概念。利用这种消费那些坚持限时、限时、新的奇趋势消费习惯的人,更多的百货店被引入弹出式店铺,让消费者得到更多的特色品牌自由选择,有助于增加人流。对于百货公司来说,弹窗店以短期出租的形式出租给品牌拥有者,用艺术性和创意性的店面进行设计,重新添加体验元素,提高销售效率。

根据中国商业地产研究中心的研究,弹出式店铺的平均价值可以为购物中心和百货商店带来10%-15%的业务量快速增长。案例一:银泰百货2016年,银泰百货与多家品牌的弹窗店合作。9月,杭州银泰百货西店东广场发售限时(仅三天)Mini Cooper flash体验店,意图推广品牌;12月,银泰百货首次在杭州武林店出售限时奢侈品子集弹窗店,旨在减少特殊品牌曝光,试水市场22。

2017年1月,西湖银泰城卖掉了同乡大叔弹窗店(仅18天),人流量很大。银泰百货计划未来在更多银泰门店销售弹窗店,通过新鲜感降低门店吸引力。

案例二:北京老佛爷百货经常与不同的国外品牌合作,以弹出式店铺的形式介绍国外品牌,减少品牌曝光,试水市场。和老佛爷一起卖过很多次弹窗店的品牌有日本品牌川三浦凌克美德加?Ons,单板滑雪品牌波顿,轻豪华品牌Longchamp等。老佛爷在弹窗店实践中独特的营销模式构成了其独特性,成功确立了老佛爷在消费者心目中时尚潮流百货店的地位。

五、跨境整合模式创意、收购、联盟大大降低了互联网和移动互联网在各行业的渗透,百货公司跨境整合打造生态系统、培育新的业务增长点成为发展趋势。近年来,越来越多的百货商场利用收购、战略投资、正式成立合资企业等资本运营手段,超越利益分享,获取新技术、新人才,不断拓展业务领域,完善生态系统,增强企业竞争力。案例一:百盛有客城市广场与韩国艺联集团合作。

2015年8月,百盛商业集团与全球品牌最多的零售集团韩国艺联集团合作,重新组建合资公司,共同打造中国市场上一个具有独特理念的大型百货购物中心。2016年1月,百盛有客城市广场在上海开业,百盛和易联分别持有49%和51%的股份。百盛主要负责商场的经营管理,易联主要负责招商管理。

百盛有客城市广场以韩国为主题,从韩国引进众多慢时尚品牌;还定位为城市直销店,引入折扣店、特卖店、自有品牌折扣子集店。2016年上半年,百盛有客城市广场销量较改造前翻了一倍多。案例二:鸿业集团收购内蒙古维多利集团2016年上半年,茅野商业有限公司以人民币15.653亿元收购内蒙古维多利集团70%的股权。内蒙古维多利亚集团是以百货零售、商业地产、餐饮连锁三大产业为支柱的大型民营企业集团。

通过投资内蒙古维多利亚商业,鸿业集团有望能够降低市场地位,不断扩大百货商场布局,减少其他商业地产的面积,进而提升自身价值。不及物动词外资百货商店再次在中国市场发力。虽然中国百货商店行业面临强大的竞争压力,但仍有外资百货商店对中国市场的潜力寄予厚望,并在中国扩大布局。2015年梅西通过天猫转到中国后,2016年弗雷泽英国百年百货大楼在中国的第一家门店落户南京;韩国乐天百货也是2017年第一次进入上海;老佛爷和香港国际时装集团也加强了合作 弗雷泽之家在中国的第一家店于2016年12月开业,名为东方富莱德。

以个体户买家为基础,享有近20个专属品牌。第三部分:救赎与总结随着新零售时代的到来,中国百货业转型创意如火如荼,新一轮退出、调整、重组已经开始。新的市场结构正在形成,百货行业正在进入升级的新时代。

百货公司不应该利用新零售带来的机会,打破创意,为自己的企业探索新的道路。1.全面转型升级,走向新零售随着消费的不断升级,中国消费者尤其是新兴中产阶级更加迷恋全方位购物体验的时尚生活方式。

百货商店必须进一步突破传统的思维框架和商业模式,大力推进创意,利用技术推动商业变革,走向新的零售时代。其中,切断线上线下服务和物流服务无疑是未来发展的主流方向,仅通过渠道拓展零售迫在眉睫。进行全面转型升级,推进智能化、数据化、线上线下一体化的新零售业态。

2016年11月,国务院办公厅发布《关于实体零售创意转型的意见》 (《意见》)号文件,明确提出调整商业结构、推进跨境融合、优化发展环境、加强政策反对等18项零售业发展意见。在政府的扶持政策下,我们坚信百货业转型升级和业态调整的步伐将进一步放缓。第二,坚持零售的本质,促进主营业务回归,提高质量,增加效率尤为重要。零售的本质是商品服务,百货公司加强品牌多元化和商品质量对提高经营质量至关重要。

未来百货公司不应该更好的控制独家资源,通过个性化、差异化的品牌和商品拥有更多的消费者。自营、自有品牌、港龙品牌的混合经营模式将成为百货行业未来发展的主流趋势。百货公司不应该回到零售的本质,加强主营业务,改善购物体验,走提高质量和效率的道路,以获得未来的发展机会。

去年以来,国家大力推进供给侧结构改革,不断扩大消费,明确提出减少品种、支持质量、打造品牌。供给端的结构性改革会导致百货行业改善商品的供给结构,新商品进入市场的速度会变慢,质量会提高,可以有选择的加强。三、百货行业未来的发展逐渐具体化:业绩进一步细分,优胜劣汰总结。

2016年,中国百货行业竞争加剧,同质化相当严重,市场趋于饱和。同时,行业的发展也是两极化的。一方面,疲软的百货商店因亏损等原因无法继续经营,逐渐解散;另一方面,一些强势企业和专注于模式创新的企业仍在逆势快速成长,进一步稳定和优化自己的供应链系统,提高综合运营能力,优化效率,提高商品吸引力和服务质量。

随着未来百货行业的发展趋势变得具体化,优质百货将在优胜劣汰后进入新的蓬勃发展的周期。与此同时,领先的百货公司将构建优化的供应链,提高运营能力、大数据能力和物流能力,并通过差异化来提高综合竞争力。尽管目前商业环境不利,但中国消费市场未来仍有相当大的发展空间,内需的不断扩大和国民收入水平的提高等因素将成为中国经济快速增长的引擎-拼搏在线注册登录。

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